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#agile#transformation

Lebenserwartung von Unternehmen: Nur noch 15 Jahre

vonRonny Kant
17. Juli 2024Agile Coaching & Projektmanagement

Unternehmen im Wandel

Eine Untersuchung für eine der stärksten Volkswirtschaften der Welt ermittelte die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen der im „Standard & Poors 500“ vertretenen US-Konzerne. (1) Das ernüchternde Ergebnis: 15 Jahre und sie ist in den letzten Jahrzehnten deutlich gesunken. Für europäische, börsennotierte Unternehmen sieht es ähnlich aus, auch wenn die durchschnittliche Lebensdauer mit 28 Jahren – noch – länger ist. (2)

Die vorliegenden Zahlen erscheinen auf den ersten Blick nicht nur enttäuschend, sondern auch überraschend, da sie das Bild von ansonsten weltbekannten Unternehmen prägen. Doch als Kind der 90er-Jahre erinnert man sich gerne an die großen Versandhäuser, wie Quelle, Otto und Neckermann. Lange vor der Marktmacht von Amazon prägten die Kataloge unzählige Haushalte. Für mich war es jedes Mal ein Event, wenn die neuen Kataloge kamen und ich den Wunschzettel für Weihnachten vorbereiten konnte. Alles noch ganz analog, mit einem kilo-schweren Papierkatalog, Stift und Zettel. Und dann setzten die digitalen Technologien ein.

Das Internet und die mit den technologischen Möglichkeiten einhergehenden Chancen ließen unter anderem Onlineversandhändler wie Amazon rasant wachsen. Dank Digitalisierung, verbesserter Kundenerlebnisse, schnellerer Prozesse und weltweiter Logistik ließ sich das Geschäftsmodell Versandhandel rapide hinsichtlich Effizienz und Effektivität steigern.

Für Quelle nahm das kein gutes Ende: Man hatte verpasst, die Chancen erfolgreich zu nutzen und sich digital zu transformieren. 2009 folgte die Insolvenz und die Namensrechte gingen an den einstigen Konkurrenten Otto, der wiederum seine digitale Transformation erfolgreich gemeistert hat. Von den großen Versandhändlern meiner Kindheit hat es nur einer geschafft, im 21. Jahrhundert erfolgreich zu wachsen.

Und damit nicht genug: Die Digitalisierung ist noch im vollen Gange und die Entwicklung neuer Technologien schreitet unentwegt sowie rasant voran – man denke nur an künstliche Intelligenz. Unternehmen müssen mehr denn je in der Lage sein, sich unter verändernden, digitalen Bedingungen kontinuierlich weiterzuentwickeln – sie müssen sich digital transformieren.

Unsere Welt verändert sich – ob wir das wollen oder nicht. Das hat sie vor uns und wird sie nach uns. Sei es klimatisch, demografisch, geografisch, politisch oder gesellschaftlich.

Veränderungen und Wandel machen auch vor Unternehmen keinen Halt und der Druck, erfolgreich mit veränderten Bedingungen umzugehen – sei es nun trotz oder gerade wegen dieser – nimmt stetig zu. Daher ist die Fähigkeit mit Wandel umzugehen seit jeher eine zentrale Herausforderung für Unternehmen und ihre Führung. (3)

Und damit nicht genug: Die Digitalisierung ist noch im vollen Gange und die Entwicklung neuer Technologien schreitet unentwegt sowie rasant voran – man denke nur an künstliche Intelligenz. Unternehmen müssen mehr denn je in der Lage sein, sich unter verändernden, digitalen Bedingungen kontinuierlich weiterzuentwickeln – sie müssen sich digital transformieren.

Unsere Welt verändert sich – ob wir das wollen oder nicht. Das hat sie vor uns und wird sie nach uns. Sei es klimatisch, demografisch, geografisch, politisch oder gesellschaftlich.

Veränderungen und Wandel machen auch vor Unternehmen keinen Halt und der Druck, erfolgreich mit veränderten Bedingungen umzugehen – sei es nun trotz oder gerade wegen dieser – nimmt stetig zu. Daher ist die Fähigkeit mit Wandel umzugehen seit jeher eine zentrale Herausforderung für Unternehmen und ihre Führung. (3)

Als abgedroschener Begriff schwirrt die digitale Transformation permanent in allen Medien und sozialen Netzwerken durch den Äther und doch existiert häufig kein klares Verständnis, was damit gemeint ist. Ähnliches erlebe ich in Gesprächen oder Vorträgen auf Fachmessen und Kongressen.

Mit Blick auf das Beispiel von Quelle respektive Otto möchten wir folgendes Verständnis von digitaler Transformation einbringen und weiterentwickeln:

“Transforming an established business to thrive in a world of constant digital change.” (4)

Diese Definition betont die Bedeutung des anhaltenden digitalen Wandels, der uns in den kommenden Jahrzehnten begleiten wird, und verdeutlicht, dass die digitale Transformation damit ein fortlaufender Prozess ist und kein einmaliges Projekt.

Darüber hinaus wird deutlich, dass es sich nicht auf natürlich-digitale Startups bezieht, sondern es vielmehr eine Herausforderung für bestehende Unternehmen ist.

Entscheidend ist jedoch, dass es im Kern nicht um neue Technologien geht, sondern um das Unternehmen als Ganzes. Technik ist ein Mittel zum Zweck für die erfolgreiche Transformation, jedoch kann sie allein keine erfolgreiche Veränderung herbeiführen. Die digitale Transformation bezieht sich immer ganzheitlich auf ein Unternehmen: Technik, Prozesse, Geschäftsmodelle (inklusive Kunden) und die Organisation, das heißt Menschen und Kultur. Im Kern geht es um den grundlegenden Wandel, wie das Unternehmen betrieben wird und Mehrwert für Kunden generiert. Jeff Bezos hat das für Amazon einmal wie folgt zusammengefasst: “If there’s one reason we have done better than of our peers in the Internet space over the last six years, it is because we have focused like a laser on customer experience.”

So kann die digitale Transformation eines Unternehmens verschiedene Aspekte beinhalten beziehungsweise Ausprägungen in den oben genannten Bereichen haben. Folgende Beispiele sollen das kurz skizzieren: § Einführung und Verwendung von Big Data und Advanced Analytics für schnellere und bessere Entscheidungen,

  • Steigerung der Effektivität und Prozesseffizienz durch den Einsatz digitaler Technologien, zum Beispiel Künstliche Intelligenz oder Cloud-Infrastrukturen
  • Verbesserte Kundenerlebnisse durch nahtlose, digitale und personalisierte Interaktionen,
  • Förderung digitaler Kompetenzen der Mitarbeitenden, zum Beispiel durch Schulungen zu agilen Arbeitsweisen und
  • Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle, zum Beispiel AWS von Amazon.

Die genannten Beispiele zeigen die mögliche Breite und Tiefe der digitalen Transformation und können als Indikator für den Fortschritt respektive Reifegrad des Wandels dienen.

Es gibt verschiedene Ansätze und Modelle für Beschreibung des Reifegrads der digitalen Transformation in Bezug auf Unternehmen. Grundsätzlich sollen Modelle helfen, die in der Regel komplizierte oder komplexe Realität verständlicher zu machen. Vor diesem Hintergrund haben wir uns an dieser Stelle für ein eher einfaches Modell entschieden, welches wir kurz vorstellen wollen, um die grundlegenden Unterschiede zu transportieren.

Im Kern lässt es sich wie folgt zusammenfassen: Je stärker der digitale Wandel nicht nur die bestehenden Prozesse und Geschäftsmodelle beeinflusst, sondern auch Chancen für neue digitale Geschäftsmodelle und Innovationen fördert, umso stärker ist die digitale Transformation fortgeschritten. Die nachstehende Grafik veranschaulicht dieses Prinzip und zeigt dabei unterschiedliche Reifegrade sowie deren typische Merkmale auf.

DX = Digitalisierung & Transformation

Die meisten digitalen Transformationen scheitern

Das gezeigte Modell ist sicher einfach im Vergleich zur Realität. Letzteres zeigt, dass die meisten Unternehmen beim Versuch sich digital zu transformieren scheitern. Mehr als 70 % der von McKinsey untersuchten Unternehmen scheitert und nur 14 % sind nachhaltig erfolgreich im Zuge der digitalen Transformation. (5) Dies ist sicher eine wesentliche Begründung für die zunehmend sinkende Lebenserwartung von Organisationen.

Solche Zahlen sollte man kritisch prüfen und gegebenenfalls lassen sie sich etwas relativieren. Doch im Kern wird eines sehr deutlich: Die digitale Transformation ist eine echte, nicht zu unterschätzende Herausforderung, welche die Zukunft des Unternehmens entscheidet. Insofern fordert es förmlich auf, sich mit den typischen Hindernissen der digitalen Transformation zu beschäftigen.

Aus eigener Erfahrung und der Fachliteratur lassen sich unter anderem folgende Haupthindernisse branchenunabhängig identifizieren (6):

  • Fehlende, gemeinsame Vision unter Berücksichtigung eines klaren Verständnisses der digitalen Zukunft – dies führt zu reaktivem Verhalten und generischen Ansätzen;
  • Kein klarer Fokus auf Wachstum – nur bestehende Prozesse und Modelle zu digitalisieren reicht nicht für nachhaltigen Erfolg und rechtfertigt teilweise hohe Investitionskosten nicht;
  • Mangelnde Fähigkeit zu parallelem Experimentieren – der Versuch, eine komplexe Transformation zu planen, ist zum Scheitern verurteilt und fördert nicht die notwendige Innovationsfähigkeit; (7)
  • Fehlende Weiterentwicklung der organisationsweiten Fähigkeiten – mit den bestehenden Prozessen, Kompetenzen und Strukturen lässt sich nicht dasselbe Geschäftsmodell und gleichzeitig ein ganz Neues aufbauen

In einzelnen Branchen kommen dann weitere Hindernisse erschwerend hinzu, zum Beispiel:

  • Regulatorische Anforderungen, wie Datenschutz – die Verwendung von besonders schützenswerten Daten für Personalisierung oder KI-Anwendungen wird beispielsweise für Finanzdienstleister stark eingeschränkt;
  • Langfristige Verträge und Partnerschaften, wie Finanzdienstleistungen gegenüber Unternehmen – die Vereinbarung langfristiger Partnerschaftsverträge können die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit beeinträchtigen.
  • Abhängigkeiten und Vernetzung entlang von Wertschöpfungsketten –Verschiedene Akteure wie Reiseveranstalter, Hotels, Transportunternehmen und Dienstleister müssen möglicherweise zusammenarbeiten, um eine digitale Transformation erfolgreich umzusetzen.

Mein Fazit:

Die digitale Transformation ist für die meisten etablierten Unternehmen überlebenswichtig. Der digitale Wandel ist unausweichlich und unumkehrbar. (8) Die Frage des, „ob“ sollte sich daher nicht stellen und die Frage des „wie“ lässt sich mit Blick auf die vielen Negativbeispiele zum einen nicht einfach und zum anderen nicht allgemeingültig beantworten. Das liegt unter anderem an dem fehlenden ganzheitlichen Verständnis der digitalen Transformation und den genannten Hindernissen. In Abhängigkeit der Branche, des konkreten Marktes und der jeweiligen, individuellen Ausgangslage eines Unternehmens sind diese Hindernisse unterschiedlich stark vorhanden.

Im Gegenzug hierzu lassen sich kritische Erfolgsfaktoren anhand der positiven Beispiele für die digitale Transformation ableiten. Unser nächster Beitrag widmet sich genau diesen Erfolgsfaktoren und zeigt auf, mit welchen Ansätzen sich diese strukturiert fördern lassen, damit auch ihr Unternehmen älter als 15 Jahre wird. Kleiner Spoiler: Die wenigsten Erfolgsfaktoren haben vorrangig mit Technik zu tun.

_____ Quellen _____

(1) Foster, R. & Kaplan, S.: “Creative Destruction – Why companies thar are built to last underperform the market – and how to successfully transform them”, 2015, New York.
(2) Stadler, C. & Wältermann, P.: „Die Jahrhundert-Champions – Das Geheimnis langfristig erfolgreicher Unternehmen“, 2012, Zeitschrift für Führung und Organisation.
(3) Gergs, H.-J.: „Agilität und Organisationsentwicklung – Ziemlich beste Freunde?“, 2019, Wiesbaden.
(4) Rogers, D.: „The Digital Transformation Roadmap – Rebuild your organization for continuous change”, 2023, New York.
(5) De la Boutetière, H. et al.: “Unlocking Success in Digital Transformations.”, 2019, McKinsey & Company.
(6) Vgl. u. a. Rogers, D.: „The Digital Transformation Roadmap – Rebuild your organization for continuous change”, 2023, New York.
(7) Siehe auch O’Reilly, C. & Tushman, M.: „The Ambidextrous Organization”, 2004, Harvard Business Review.
(8) Vgl. Krcmar, H.: „Digitale Transformation aus Perspektive von Wissenschaft und Forschung“ in Oswald, G., Saueressig, T. & Krcmar, H. (Hrsg.):“Digitale Transformation – Fallbeispiele und Branchenanalysen“ (2022).
Ronny Kant

Ronny Kant

Ronny verfügt über langjährige Erfahrung als Projektmanager und Agile Leader. Seine fundierten und zertifizierten Kenntnisse im Bereich Digitalisierung und agiler Transformation bringt er seit Jahren erfolgreich bei verschiedenen Organisationen, vorrangig der Finanzdienstleistungsbranche ein. Mit seinem Team beschäftigt er sich unter anderem intensiv mit der Unternehmenstransformation, im Speziellen der Fragestellung, wie die digitale Transformation nachhaltig erfolgreich gelingen kann. Daneben ist er regelmäßig Gast und Referent auf Fachkongressen und nimmt Lehraufträge im Bereich IT-Management an Universitäten wahr.

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